Разбираем доклады, готовим записи и скоро вышлем участникам. А пока хотим поделиться выжимкой из выступления на тему, которая, кажется, нужна примерно всем. На PeopleSense её представил Илья Мутовин — предприниматель, психотерапевт и коуч.

Если не смогли попасть на мастер-класс, читайте пост ниже 👇

Как перестать терпеть и начать работать со своим состоянием

Наши действия и решения во многом определяются «контрактами» — внутренними соглашениями, которые мы заключаем с собой, окружающими и миром.

— «Сегодня выпью кофе на ночь, чтобы закончить задачу до дедлайна (и не смогу выспаться)».
— «Посмеюсь над странной шуткой руководителя, а то вдруг KPI опять пострадает».
— «Возьмусь за очередной скучный проект, может, наконец взлетит».

Некоторые из них причиняют ощутимый дискомфорт, но мы продолжаем им следовать, потому что «иначе никак».

Однако «иначе никак» — это установка, которой мозг удерживает нас от любых изменений. С ней можно и нужно бороться, чтобы освободить больше ресурсов для выполнения комфортных «контрактов».

Для этого нужно пересмотреть состояние терпеть и прийти к состоянию держать напряжение. То есть прекратить стараться не обращать внимания на дискомфортные «контракты» и начать с ними работать.

Выберите дискомфортный «контракт» и задайте себе вопросы:

1) Что я получаю в этом «контракте»?
2) Что отдаю этому «контракту»?
3) Какую потребность это закрывает?
4) В каких ещё «контрактах» закрывается эта потребность?
5) Как в этом «контракте» я могу закрывать её дешевле?
6) Как мне закрывать эту потребность по другому «контракту»?

Пример:

Ситуация (вымышленная!) «молча слушаю, когда руководитель меня отчитывает».

1) Не порчу отношения с руководителем и удерживаю на уровне шанс получить какие-то бонусы в работе.
2) Нервы и деньги на терапию.
3) Думаю, снимает риск потери работы. Руководитель любит поорать и увольняет всех, кто сопротивляется.
4) Эта работа — единственный источник дохода, получается, эта потребность больше нигде не закрывается.
5) Могу только делать вид, что я слушаю.
6) Решений может быть несколько:
А. Походить по собеседованиям, получить внешнюю оценку себя.
Б. Поговорить с руководителем о его ожиданиях от меня: что уже хорошо, а где нужно расти.
В. Рассказать руководителю о том, как я могу круто решать его задачи и как не могу.

Больше всего в работе с дискомфортными «контрактами» могут помочь вопросы 3 и 4, потому что они как раз про то, как мозг оберегает нас от изменений установкой «иначе никак». Стоит только расписать эти пункты подробнее, и окажется, что иначе ещё как можно, и вариантов решений получится много.

По мотивам мастер-класса «Как убрать из жизни договоренности, которые больше не приносят радость, и добавить те, которые приносят» Ильи Мутовина на конференции PeopleSense 2025

PeopleSense 2025: как это было

Две недели назад прошла конференция PeopleSense, и это было здорово! Спасибо всем участникам, спикерам, волонтерам за эти насыщенные два дня 🫰

Сейчас мы в процессе сбора обратной связи, но уже хотим поделиться некоторыми наблюдениями и впечатлениями.

Конференция собрала 651 участника: 524 офлайн и 127 онлайн.

Ну, во-первых, это было красиво. Площадка Loft Hall 4 была очень атмосферной и интересной с эстетической точки зрения. Положительные отзывы мы получали и лично, и в опросе (больше 70% участников поставили самые высокие оценки).

Правда, некоторые говорили, что как раз этот декор отвлекает от докладов, а еще не очень удобно было ходить между залами и искать нужные — так что над местом проведения в следующем году мы еще подумаем.

Погода внесла свои коррективы. Большую часть времени на улице было пасмурно, а в некоторых залах холодновато (хорошо, что в доступе всегда были пледы). Дождик на утро второго дня заставил понервничать насчет размещения людей во время обеда, но все-таки вовремя закончился, и можно было спокойно выбрать удобную зону для трапезы — внутри или на веранде.

Много вкусной еды. Мы то и дело слышали отзывы вроде «в меня уже не лезет, но остановиться не могу». Да что говорить, и сами такие 😄 Всего за два дня съели 400 кг еды. Самым популярным был круассан с курочкой, в фаворитах также шашлыки и бэйби-картошечка. А некоторые экзотические решения разлетались как горячие пирожки — ананас кимчи кто-нибудь пробовал? 🍍

Горячие напитки в неограниченном доступе были везде, но про бар в зоне МТС ходили легенды — видимо, бахнуть перед докладом не просто кофе, а «Тралалело Тралала» или «Балерину Капучину» всё же приятнее ☕️

Примерно 80% участников опроса поставили нам оценки от 8 до 10 (при этом 46% — 10 баллов) за кофе-брейки — снижали, судя по отзывам, в основном за очереди к кофе.

Фокус на мастер-классах. В этот раз мы решили больше тем раскрыть в 1,5-часовых форматах, которые предполагают активное участие всех присутствующих, чтобы сразу отработать полученные навыки в деле. Например, учились презентовать себя так, чтобы вызвать доверие и запомниться, распознавали коллег по типам личностей и находили к ним подход, работали с собственными установками и мышлением.

Спасибо ведущим, которые проводили эти активности, — мы знаем, что в некоторых залах было трудно, но вы достойно справились со всем как настоящие лидеры, и это достойно всяческого восхищения и уважения 👏

Полезные доклады. На каждый отводилось всего 30 минут, и наши спикеры давали концентрат пользы: делились практическими решениями, фреймворками, схемами, инструментами, которые сразу можно было взять и начать применять у себя.

Спасибо вам за то, что прошли все круги согласования контента с нашим программным комитетом, чтобы сделать каждое выступление емким и максимально полезным ❤️‍🔥

В опросе мы пока видим довольно большой разброс в оценках докладов и мастер-классов — возможно, потому что ожидание и реальность о составе аудитории у нас не совсем совпали. Спасибо тем, кто пишет подробно о впечатлениях, обязательно учтем их в подготовке следующей конференции.

Крутой нетворкинг. Итоговый состав участников получился очень сильным. Основная масса — руководители из IT-компаний: от менеджеров продуктов и проектов до директоров, большей частью руководители направлений, групп, старшие менеджеры.

20,3% участников конференции назначали встречи с C-level. И мы видели, как активно все общаются, знакомятся, что-то обсуждают.

По данным опроса выходит, что находить нужных людей лучше всего помогало приложение и общение со всеми подряд — за каждый способ проголосовало больше 50% участников.

Благодарим ещё раз всех, кто разделил это событие с нами! И ждем вашу обратную связь в опросе (ссылку отправили всем на почту) 🙌

Кейс 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

Вы — руководитель небольшой продуктовой команды: фронтенд- и бэкенд-разработчики, аналитик, дизайнер и вы. Работаете давно, без иерархий, на доверии. Атмосфера — ровная, рабочая, почти тёплая.

Но на прошлой неделе всё изменилось.

Прод упал. Ответственный — фронтенд-разработчик: опытный, обычно спокойный. Вы готовились к созвону, когда увидели, как он жёстко отвечает аналитику в общем чате:
«Если не понимаешь, не лезь. Мне сейчас не до обучения».

Вы почувствовали, как всё сжалось внутри. Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе. Решили не обострять. Он быстро всё починил.

Пользователи снова довольны продуктом. А вот процессы в команде пошли по новому сценарию.

Аналитик больше не пишет в общий чат, дизайнер просит обсуждать задачи без фронтенд-разработчика. Сам фронтенд-разработчик — тише обычного, ушёл в себя. Раньше он мог поддержать, пошутить — теперь делает своё и уходит.

Вы всё это замечаете — и напряжены.

Чувствуете, что ваша отстранённость тогда сыграла против команды. Но и прямой разговор пугает: не хочется «развалить» фронтенд-разработчика, обидеть аналитика или выглядеть неуверенно перед остальными. В идеале помочь бы команде восстановить доверие, только непонятно, как.

Сегодня обсуждение новой фичи. Вы колеблетесь, что делать:
— поговорить с каждым индивидуально;
— позвать всех сразу;
— вообще отложить.

🧩 Вопросы для разбора:

Почему вы не вмешались сразу? Какие эмоции были у вас в тот момент — и как они повлияли на решение «промолчать»?

Как «эмоциональное заражение» и тревога повлияли на атмосферу команды?

Какие шаги можно предпринять сейчас, чтобы:
— поддержать аналитика;
— поговорить с фронтенд-разработчиком без давления;
— восстановить общий ритм?

Не торопитесь — разбор выпустим на следующей неделе. Есть время на размышления и опора в посте с теорией.

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense

Как перестать быть единственной опорой и сделать команду более самостоятельной?
Доклады ProductSense’25, которые помогут найти решение

Кратный рост и масштабирование невозможны, когда всё держится на одном человеке. И в этом проблема многих руководителей: команда не пассивна, но ответственность брать не готова, делегируются только небольшие задачи, а коммуникации тонут в непродуктивных беседах. Стараешься донести продуктовое видение — а в ответ вопросы по проекту. Как из этого выйти?

На нашей флагманской конференции ProductSense’25 отвели целый трек под работу с командой. Вот какие темы уже известны:

— Не просто митинги: как зажечь команду через общий нарратив
— Я у мамы коуч: коучинговые инструменты для работы с командой и заказчиком
— Принципы продуктовых команд, достигающих амбициозных результатов
— Продуктовое мышление своими силами: как создать школу владельцев продуктов внутри компании
— Зажечь сердца: создаем персональный план развития для мотивации команды и себя
— AI-помощник для scrum-команд: меньше споров — больше закрытых задач

11–12 сентября соберёмся в Москве и онлайн, чтобы обсудить, как работать со зрелыми продуктами и бизнесом в алом океане — когда конкуренция высокая и точки роста разглядеть сложно. Но они есть!

🎫 Успейте купить билет по стартовой цене, 18 июня повышение

Разбор кейса 4: Что делать, если один срыв меняет атмосферу в команде

На первый взгляд — ничего страшного. Фронтенд-разработчик сорвался, но потом быстро всё починил. Случается.

Но делает этот кейс ценным не сам инцидент, а то, как он повлиял на всех.

Разберем по слоям и с опорой на теорию эмоций, эмоциональный интеллект и практику управления.

🧠 Почему руководитель не вмешался?

«Хотели вмешаться — но что сказать? Видно же, что он на пределе».

Это важный момент. Решение «не вмешиваться» тоже рождается из эмоций:
— растерянности;
— желания сбавить накал;
— страха усилить конфликт;
— внутреннего напряжения.

📌 По Барретт: мозг интерпретирует ситуацию как опасную для хрупкого баланса и выбирает стратегию «не мешать». Это «конструирование эмоции» → вы интерпретируете чужой срыв как повод отступить.

Урок для управленца: иногда молчание — это не нейтралитет, а сигнал, который считывается командой: «Это допустимо. И ситуация не требует решения».

😡 Почему сорвался фронт?

«Обычно спокойный. Но на проде случился сбой».

📌 По Экману: это могла быть «встроенная» реакция — срыв как защитный механизм при стрессе (страх + гнев = агрессия).

📌 По Барретт: если у человека в прошлом опыт, где «ошибся → тебя обвинили», мозг может интерпретировать любую неуверенность со стороны коллег как угрозу — и реагировать резко, чтобы «защититься».

Урок для команды: поведение другого человека — не всегда про вас, но последствия его поведения могут быть общими для всех.

🌡 Как эмоции повлияли на остальных?

— Аналитик отстранился.
— Дизайнер не хочет работать с фронтенд-разработчиком.
— Сам фронтенд-разработчик замкнулся.
— Руководитель напряжён и боится обострений.

📌 Это эмоциональное заражение. Даже если никто не сказал «нам тут плохо» — напряжение передаётся. Через паузы в чате. Отсутствие шуток. Новую «хрупкость» в общении.

📌 Иерархия усиливает эффект: если лидер молчит — команда не чувствует, что «ситуация под контролем».

🛠 Что делать сейчас?

Ситуация требует не героизма, а тонкой работы с эмоциональным фоном.

1) Поговорите с фронтенд-разработчиком наедине

— Не обвиняя: «Ты сорвался».
— А наблюдая: «Я видел, что ты был на взводе. И понимаю. Расскажи, что случилось? Как ты видишь ситуацию?»
— Дайте опору: «Мне важно, чтобы тебе тоже было комфортно в команде. Как ты сам всё это прожил?»

2) Поддержите аналитика

— Не дожидайтесь, пока он «сам справится».
— Покажите, что вам важен каждый член команды: «Такие ситуации случаются, но давай попробуем разрулить эту вместе. Я заметил, что ты стал тише. Я рядом, если нужно обсудить».
— Поинтересуйтесь точкой зрения аналитика: «Как думаешь, что бы ты мог сделать, чтобы восстановить отношения? А что бы мог сделать фронтенд-разработчик?»

3) Отметьте изменения для всей команды

— Не в формате обвинений.
— А через заботу: «Бывают такие острые моменты. Я хочу, чтобы мы могли их обсуждать. И я, и вы — не идеальны. Но давайте разбираться вместе».

📌 Эмпатия — это не «всё понимать и терпеть». Это замечать, что кто-то переживает иначе, и быть рядом с этим.

🎯 Как вам помогает эмоциональный интеллект

— Осознанность: вы замечаете не только чужую злость, но и свою растерянность и избегание.
— Регуляция: не реагируете в моменте, а готовите разговор осознанно.
— Считывание чужого состояния: не ждете, пока человек «сам придет», а идете к нему.
— Эмпатия: не путаете «он грубит» с «он защищается».

✅ Вывод

В этом кейсе сработали не роли, а состояния: тревога, раздражение, отстраненность.
И как только руководитель начнёт управлять не только задачами, но и этими состояниями — команда снова начнёт дышать.

На 100% верных или неверных интерпретаций выше нет — это только несколько вариантов из сотен возможных.

Если хотите ещё потренироваться на практике — напишите в комментариях, какой путь вы бы выбрали:
→ Обсуждение всей командой?
→ Индивидуальные разговоры?
→ Пауза и перезапуск?

#кейсы #кейс_4 #руководитель #управление #эмоции

@peoplesense